Gestão e Comunicação

2009-10-02T04:37:00.000-07:00

Hoje vamos falar sobre DEPENDÊNCIA.

A maioria das empresas dependente de uma competência principal para o secesso , mas a dependência dessa competência torna-se um hábito autodestrutivo quando limita a visão para novas oportunidades. O que faz quando a competência principal torna-se obsoleta?
O que fazer quando um rival(ou um concorrente estrangeiro) está executando um trabalho melhor e seus clientes estão abandonando você? Se não sabe o que fazer, é sinal que se tornou prisioneiro de uma competência. É ainda mais difícel mudar quando você é o número 1. Sua competência está profundamente arraigada à sua cultura: ela é o que você acredita o significado de uma logomarca. Isso é difícel de mudar, mesmo se o mercado estiver em declinio. Quando você é dependente de sua competência, sua força se converte em fraqueza. De repente, parece que você está sem opções.. Um caso exemplar ocorreu com uma fábrica de brinquedos na Europa.

A dinamarquesa LEGO começou em 1932, com o carpinteiro Ole Kirk Kristensen esculpindo brinquedos de madeira. O plástico começou a substituir a madeira após a Segunda Guerra Mundial, quando seus blocos entraram no mercado. Mas foi só no final da década de 50 que a empresa introduziu suas primeiras coleções com os revolucionários tijolos para construção com encaixe, fazendo as vendas decolarem.
Era uma empresa que obtinha uma das margens de lucro mais elevadas do mundo, oferecendo um brinquedo exclusivo, que nenhum rival poderia copiar. Pelo menos era o que parecia.
Nos anos 90, as coisas começaram a dar errado. Em 1994, as vendas caíram pela primeira vez. A LEGO culpou o excesso de plagiadores que inundavem o mercado. Em 1998, a empresa registrou seu primeiro balanço com prejuizo. A culpa dessa vez, foi atribuida à chegada dos computadores e games. Kjeld Kirsten Kristensen, neto do fundador, cedeu seu lugar ao especialista Poul Plougmann, o primeiro executivo fora da família fundadora a liderar a Lego. Ele conseguiu empurrar a companhia para produtos eletrônicos e contratos de licenciamento caros. Mas os lucros estagnaram, e em 2000, as perdas atingiram US$ 105 milhões. Os analistas pensaram que a companhia havia perdido seu caminho, sob a nova liderança. Em 2002, a LEGO sofreu sua pior perda, e Plougmann foi demintido. Os prejuizos continuaram em 2003: US$ 170 milhões. Kristiansen deixou o cargo no final daquele ano e nomeou o vice presidente sênior Vig Knudstorp. Os quatro parques temáticos Legoland( na Dinamarca, Alemanha,Inglaterra e São Diego) foram colocados à venda para pagar dívidas. A pressão dos fabricantes de brinquedos eletrônicos resultou no fechamento de uma instalação Suiça, no ano passado , e em cortes significativos de empregos na fábrica original, em Billund. É uma triste história de um grande produto- e um clássico caso de dependência da competência. A cultura da empresa cristalizou-se em torno da atenção e da habilidade com que o fundador projetou aqueles primeiros tijolos de construção. O designe do produto permaneceu o único ponto forte da empresa. Nas décadas de 80 e 90, tudo mudou- mas a Lego, não.
Como é possível quebrar o hábito da dependência da competência?
Procure por novas aplicações em que a mesma competência desenvolvida por sua empresa produza valor, a exemplo do que a DUPONT fez com a NYLON.
Quando o abastecimento de seda da China foi interrompido pela revolução comunista, os cientistas da americana DUPONT rapidamente começaram a criar uma versão sintética do produto. Surgiu o NYLON. A empresa vendeu seu primeiro par de meias de nylon em 1940. Alguns anos depois, quando o setor de produção focou seus esforços em materiais bélicos, as fábricas que produziam meias começaram a fabricar paraquedas de nylon. Durante os anos pós guerra, outros materiais, principalmente o poliéster, assumiram o mercado de meias, e o nylon encontrou uma nova utilidade, como tecido para estofados. Em seguida descobriu um enorme mercado, em carpetes para assoalhos. Finalmente, no nicho mais improvável, em rampas de esqui artificiais. Hoje, o nylon está substituindo o metal na indústria de próteses- válvulas de coração e ossos para quadris.
Busque mercados para garantir que a principal habilidade de sua empresa se permaneça sendo um ativo. Serão,provavelmente mercados internacionais, em especial de economias emergentes.
Uma solução mais drástica é desenvolver uma nova competência. Essa estratégia provavelmente exigirá um desconfortável período de transição, durante o qual você canibalizará o seu antigo negócio param investir no novo. Mas quebrar hábitos autodestruitivos-principalmente arraigados há muito mais tempo- nunca é fácil.
Pronto. Falamos assim de DEPENDÊNCIA.
Amanhã o assunto será COMPLACÊNCIA.
Até lá

2009-10-01T04:20:00.000-07:00

E aí, o que acharam do texto que introduzirá os 7 pecados capitais que derrubam até as maiores empresas?

Hoje vamos falar da ARROGÂNCIA:
Manifestação ofensiva de superioridade ou presunção, orgulho ou desdém, a arrogância tem tudo a ver com uma sensação inflada de si mesmo. É gostar demais do som da própeia voz. Tal como outros hábitos autodestruitivos, a arrogância pode surgir de realizações excepcionais. Uma situação previsível de arrogência é quando a empresa assume posição de liderança e começa a se defender de ondas de ataque competitivo. Naturalmente , tende a acreditar que é imune a forças externas, e sua reputação é exagerada.
A Boing é um exemplo de como ser a maior e melhor pode produzir uma cultura de arrogância. Fundada em 1916, a empresa decolou na Primeira Guerra Mundial. E, devido a seu papel estratégico, foi favorecida com contratos altamente lucrativos por parte do governo americano durante a Segunda Guerra. Explorou com sucesso essa fonte de riqueza até atingir posição dominante na indústria da aviação comercial. Em 1958, a Boing revolucionou o setor com o lançamento do 707, primeiro avião comercial a jato. Não havia mais ninguém no jogo. Com a incorporação da McDoonell Douglas, em 1997, tornou-se a maior empresa aeroespacial do mundo.
Assim como os gigantes automotivos americanos ante a invasão japonesa, a Boing não acreditava que seu domínio na produção de aeronaves pudesse ser desafiado. Foi quando surgiu a AIRBUS, conglomerado francês, espanhol e inglês formado em 1970 com a clara intenção de quebrar a hegemonia da BOING. Com a ajuda dos governos europeus, rapidamente transformou-se numa competidora. A BOING começou a despertar de sua apatia apenas em 1992, quando solicitou à União Euripéia que impusesse restrições aos subsídios da Airbus. Esta empresa havia obtido um grande sucesso em 1999, quando ganhou o contrato da JETBLUE, seu primeiro cliente no setor de tarifas baixas. Em 2003, quando a Boing anunciava que reduziria sua produção, a AIRBUS manteve sua projeção de crescimento, o que lhe deu legítimo direito ao título de maior fabricante de aeronaves do mundo. O que aconteceu?
Parte da audaciosa ascensão da AIRBUS ao topo pode ser atribuido à vantagem de ser ágil e diferente. O sistema de produção da BOING era obsoleto, com origem na Segunda Guerra Mundial. Ela não conseguiu replicar as inovações da AIRBUS- fuselagens mais amplas, cabines projetadas para servir a mais de uma aeronave, controles de voos eletrônicos, em vez de mecânicos. A BOING, enfim dormiu na direção, estimulada pelo prolongado domínio no mercado. Em vez de tratar a Airbus como uma real ameaça competitiva, passou a vê-la como uma empresa que decolou apenas devido a subsídios do governo. É verdade que a Airbus jamais teria decolado sem o auxílio do governo. Mas a Boing também tinha apoio contínuo de Washington.
Dito isso como quebrar o hábito da arrogância?
Abra as janelas e deixe entrar a luz. O líder deve mudar a cultura para aprender principalmente com experiências fora da empresa. Dê a seus gerentes tarefas sem chances garantidas de sucesso. Desafie-os a trabalhar em mercados não familiares, mais hostis, em projetos repletos de inovações arriscadas, ou em ambiciosas empreitadas.
Mas deixe claro que, se o gerenciamento fracassar, não será o fim de suas carreiras, desde que tenham aprendido. Jack Welch ex-CEO da GE, dizia gostar de gerentes com casos de fracasso em seus currículos, pois são bons professores de modéstia.
Pessoas ou empresas não se tornam arrogantes da noite para o dia. É um hábito que se forma ao longo dos anos, e suas raízes podem penetrar fundo na alma corporativa. Nenhuma dessas sugestões pode garantir que a cultura da arrogência seja quebrada. Muito provavelmente, a verdadeira mudança somente acontecerá uma vez que tenha causado danos visíveis- em negócios, clientes, e lucros perdidos
Bom, amanhã falaremos sobre DEPENDÊNCIA. Até lá.

Os 7 Pecados que Podem Derrubar até as Melhores Empresas

2009-09-30T04:17:00.000-07:00

Por que boas empresas se dão mal?
Embora acredite-se que as instituições sejam ao menos potencialmente imortais, constatei que a média de vida das corporações está em declínio. O pesquisador holandês Arie de Geus descobriu que um terço das empresas listadas na FORTUNE 500 de 1970 havia desaparecido em 1983.
Outra pesquisa indicava ser de 12,5 anos a expectativa de vida média de uma empresa no Japão e na Europa. Revelou-se igualmente um declínio na expectativa de vida corporativa entre as maiores economias européias: de 45 para 18 anos na Alemanha. de 13 para 9 na frança e de 10 para 4 anos na Grã-Bretanha.
Quando as companhias atingem a excelência, elas frequentemente, sem se dar conta, desenvolvem hábitos autodestrutivos que acabam de comprometer seu sucesso.
Assim como ocorre com as pessoas, tais hábitos não são inatos, mas aprendidos. Por vezes, pioram com o tempo e tornam-se vícios.
Nossos hábitos autodestruitivos se instalam pouco a pouco. Comemos demais, não nos exercitamos, talvez até fumemos, mas ainda assim acreditamos que estamos bem até que sofremos aquele pequeno ataque cardíaco, um aviso de nossa mortalidade. De repente estamos nos alimentando de saladas e caminhando 8 km por dia.
No caso das empresas, a crise pode se originar de um competidor emergente, de um súbita perda de participação de mercado ou de um avanço tecnológico que ameace deixar a empresa para trás.
Esses acontecimentos podem significar a ruina ou sacudir a companhia, levando-a a livrar-se de seus padrões de comportamento destrutivos.
Por vezes, os CEOs são diretamente responsáveis por esses maus hábitos. É , com frequência, o caso daqueles que fundaram a empresa ou que se recusaram a se aposentar. Empresas familiares com forte influência genética também são suscetíveis em cair em hábitos autodestrutivos. quando uma empresa enfrenta uma ameaça repentina, entra em um modo de administração de crise. Isso pode prolongar sua sobrevivência, mas não assegura prosperidade ao longo prazo. Cabe aos líderes intervir e transformar sua cultura, seus processos, sua estrutura e seus sistemas. Eles também precisam posicionar o futuro da empresa em um mundo de mudanças, no que diz respeito a tecnologia, competitividade, mercados de capitais e globalização. Como liderança está relacionada a formação de expectativas, a verdadeira transformaçao provavelmente só virá de um executivo com poder para iniciá-la.
No nosso próximo encontro vamos falar dos 7 pecados: Arrogência, Negação, Miopia, Obsessão, Complacência, Dependência e Defesa de território. Até lá.

O Início

2009-09-29T12:07:00.000-07:00

Já faz algum tempo que me deparo com uma vontade incomum de me comunicar com muitas pessoas. Informações devem ser compartilhadas, já que conhecimento não se perde. Quanto mais o divulgamos, mais claros e sólidos eles nos parecem.
Passei boa parte da minha vida profissional interagindo com pessoas, fazendo reuniões, ouvindo e realizando palestras. Trabalhei em vários veículos de comunicação. E as palestras?? Ah , as palestras!!!!
Era um mundo infinito, cada cliente, cada público, cada espectador. Espectativas de ambas as partes em sorver cada momento daquela interação momentânea.
O tempo foi passando e hoje estou na co gestão de uma empresa de eventos. E então um novo universo se configurou. Até um programa de televisão apresentei ao longo desses últimos anos.
Mais e mais experiências. A partir de hoje começo a escrever nesse espaço.
Temas referentes a administração, gestão, mercado, novidades do mundo da comunicação, quem visita nossa cidade, os grandes eventos, as personalidades.
Vou contar com a colaboração de capacitados parceiros amigos que falarão de suas experiências profissionais e pessoais. Tenho certeza que enriquecerá muito este espaço.
Ah, também falarei da minha empresa e suas realizações. Espero todos aqui. e que sejam muito bem vindos.
Sérgio Irumé

gestao de carreira

2009-09-29T12:04:00.000-07:00

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